CIO w procesie zmian

Oczekiwania strony biznesowej są motorem zmian w organizacji. O rodzaju i zakresie przekształceń decyduje cel projektu, który ma zrealizować IT. Jego udział w realizacji zmian jest dziś rzeczą oczywistą. Raport firmy doradczej Deloitte „Globalne badanie CIO 2015. Kształtowanie dziedzictwa” wskazuje, czego potrzebuje CIO, aby dobrze spełniać swoje zadanie.

1. Ustalone priorytety biznesowe

Zmiany we współczesnych organizacjach wymagają zazwyczaj wdrożenia nowych narzędzi informatycznych lub przebudowy wewnętrznych procesów cyfrowych. Ale w jakiej kolejności należy je przeprowadzać? Raport prezentuje nadrzędne cele, którymi kieruje się ponad 1200 liderów IT z całego świata. W Polsce najczęściej wskazywanym priorytetem biznesowym jest :

• wzrost (55%),
• klienci (52%),
• wydajność i innowacje (42%).

2. Dobre relacje

Skuteczność CIO w zarządzaniu zmianą zależy od jakości relacji z innymi członkami zarządu lub partnerami biznesowymi. Według wyników raportu Deloitte, polscy dyrektorzy IT najlepiej oceniają relację z:

• dyrektorem finansowym (77%),
• prezesem (67%),
• dyrektorem operacyjnym (57%).

3. Odpowiednie umiejętności

Zmiana nie dotyczy tylko aplikacji i sprzętu. Obejmuje ona także ludzi – pracowników organizacji, dla których powstaną nowe procesy biznesowe i narzędzia wspierające cel, jaki ma przynieść zmiana. Zanim to nastąpi, niezbędna jest dobra współpraca na wielu poziomach organizacji pomiędzy różnymi działami firmy. CIO, ze względu na swoją rolę, potrzebuje odpowiednich umiejętności, aby skutecznie zarządzać zmianą. Jakich umiejętności? Autorzy raportu Deloitte zapytali o to polskich CIO. Na szczycie listy znalazły się:

• umiejętność wpływania na interesariuszy wewnętrznych (77%),
• zdolności komunikacyjne i interpersonalne (74%),
• zrozumienie strategicznych priorytetów organizacji (71%).

To trzy najważniejsze cechy lidera IT. Raport Deloitte pokazuje, że istnieje luka pomiędzy deklaracjami a stanem rzeczywistym – 9 na 10 wszystkich ankietowanych CIO przyznało się do braku przynajmniej jednej z wymienionych wśród kluczowych kompetencji. Najczęściej wskazywane były umiejętności wpływania na interesariuszy wewnętrznych, zarządzania talentami oraz umiejętności kształtowania wizji rozwoju technologii i przywództwa. CIO z Polski jako swoje mocne strony wskazali:

• umiejętność utrzymywania relacji i wpływania na wewnętrznych interesariuszy (55%),
• umiejętność zarządzania talentami (35%),
• umiejętność współpracy z zewnętrznymi partnerami i dostawcami (29%),
• zdolności do realizacji złożonych programów i projektów technologicznych (23%).

Samoocena polskich CIO pokazuje, które obszary wymagają najwięcej pracy nad doskonaleniem umiejętności.

4. Inspiracja

Świadomość mocnych stron oraz obszarów do poprawy pomaga CIO we wzmacnianiu swojej roli w procesie zmian. Jednym ze sposobów rozwijania potrzebnych umiejętności jest inspiracja funkcjonowaniem innych organizacji lub osób, które działają skutecznie i osiągają założone cele. Autorzy raportu Deloitte na podstawie wyników badania opisali trzy modele działania CIO, dzięki którym tworzą oni wartość dla firmy i przygotowują się do zmiany:

• Zaufani Wykonawcy (42%) – dostarczają usługi na wymaganym poziomie, skupiając się na kosztach, efektywności operacyjnej i zapewnieniu odpowiedniej wydajności;
• Współtwórcy Biznesu (35%) – spędzają większość swojego czasu na kształtowaniu strategii biznesowej i przygotowaniu organizacji do zmian, zapewniając efektywne wdrożenie strategii;
• Inicjatorzy Zmian (22%) – przewodzą inicjatywom ukierunkowanym na wdrożenie transformacji oraz innych zmian w biznesie. Dużo czasu poświęcają na wsparcie realizacji strategii biznesowej i wdrożenie nowych technologii.

Pamiętaj

Każda zmiana wymaga dziś zaangażowania działu IT oraz CIO. To dobra okazja, żeby pokazać swoją wartość w organizacji. Aby robić to skutecznie, IT oraz CIO muszą ciągle dopasowywać się do wymagań biznesu.

Data publikacji: 15.06.2016